El CV entra al ATS. Cuatro décimas de segundo. Rebota.
No tenía la palabra clave. No tenía los años exactos. No mencionaba el framework que el job description copió y pegó de un blog de 2022.
Del otro lado, alguien respira tranquilo. "Tenemos el embudo optimizado." El algoritmo hizo su trabajo. La métrica de eficiencia mejoró. El time-to-hire bajó tres días.
Tu senior con quince años de experiencia y tu junior con dieciocho meses están aprendiendo lo mismo esta semana. Misma documentación, mismo Discord, mismo tutorial de YouTube. La diferencia de seniority se volvió invisible en la superficie donde más se mueve la tecnología.
Si tu modelo mental sigue asumiendo que el experto enseña y el aprendiz aprende, ya perdiste la jerarquía que pagás todos los meses en la nómina.
Algo se rompió en silencio. No es la habilidad de tu senior. Es la categoría desde la que lo contrataste. Porque esa categoría medía años. Y los años ya no miden lo que importa.
El código tardó tres horas en escribirse. La revisión lleva tres días.
Tres días de un senior leyendo línea por línea lo que un developer y su pair-programmer de IA generaron entre el desayuno y el almuerzo. Y nadie en la sala se anima a decir en voz alta lo que todos sospechan: que esa revisión dejó de ser una garantía y se convirtió en un ritual. Como el mate que cebás por costumbre, no por sed.
Hace unas semanas escribí sobre latencia: las empresas hoy producen más rápido de lo que pueden absorber. Esta escena es la versión de bolsillo de ese problema. La ejecución se aceleró diez veces; el control quedó a velocidad humana. Y cuando el control no escala, hay dos caminos: ponerle más gente al control —que es lo que estamos haciendo, con resultados previsibles— o aceptar que quizás estamos controlando la cosa equivocada.
Para entender el segundo camino, conviene mirar una película que ya vimos.
Tres días al año la jerarquía se suspende, la geografía se disuelve, y la organización deja ver, sin querer, quién está haciendo el trabajo de la empresa que viene.
Una radiografía no construye nada. Pero deja ver lo que ningún examen físico puede mostrar. Algo parecido pasa con una hackathon en la era de la IA: dejó de ser un evento de creación, y se está volviendo, sin que la mayoría de las empresas se dé cuenta, un instrumento de diagnóstico. Lo más interesante que pasa en setenta y dos horas no es lo que se construye —es lo que la organización, sin querer, deja ver de sí misma.
Las organizaciones están dejando de premiar la profundidad. Hoy quieren amplitud —y eso está reescribiendo la pirámide entera.
"El que mucho abarca, poco aprieta." Toda la vida nos lo dijeron como advertencia: no te disperses, especializate, hacé una cosa y hacela bien.
Dale vuelta el refrán. Porque las organizaciones de hoy buscan exactamente al que mucho abarca. El que abarca mucho y aprieta poco dejó de ser el distraído: pasó a ser el más codiciado.
La IA vino para quedarse. Eso ya no se discute. Lo que sí se discute — o se debería discutir — es quién va a pagar la factura cuando termine el subsidio.
Porque hoy el servicio que recibimos está ampliamente subsidiado. Los centros de datos son carísimos, y las grandes empresas están imponiendo la adopción a fuerza de accesibilidad — quieren que la herramienta se vuelva infraestructura antes de que mires el costo real.
¿Y nosotros? Felices, usando un modelo de frontera para resumir un mail.
Matando moscas con cañones.
Hay mesas que solo existen en la cabeza, pero son las más reales que uno frecuenta.
La mía está en un café porteño cualquiera, de esos que todavía tienen mantel de papel y un mozo que te mira mal si te quedás más de dos horas con un cortado. Mesa redonda, contra la ventana, con la luz pegando de costado sobre la madera gastada. Afuera, un colectivo frena y arranca con esa bronca rutinaria que tiene Buenos Aires a las cinco de la tarde.
Conmigo, tres invitados imposibles.
El lunes el roadmap decía una cosa. El miércoles otra. El viernes hubo una reunión donde alguien preguntó, medio en chiste medio en serio, si lo que habíamos decidido el lunes seguía en pie. Nadie supo contestar con certeza.
Alguien sugirió documentarlo en algún lado para no perder trazabilidad. Otro propuso una reunión semanal para alinear. Un tercero dijo que ChatGPT podía ayudarnos a sintetizar. Tres soluciones nuevas para un problema que tenía treinta minutos de existencia.
No es un caso aislado. Lo veo cada vez más seguido.
(Sobre ritmo, compás, y por qué acelerar un área de la empresa sin acompasar al resto te sale más caro que no acelerar nada)
Una empresa no es un único motor. Es una cadena de sectores que se pasan trabajo unos a otros, y la velocidad real del conjunto la define siempre el sector más lento. Esto, que suena obvio escrito, lo olvidamos sistemáticamente cada vez que aparece una herramienta nueva que acelera a uno de los eslabones. Lo vivimos con la llegada de los frameworks ágiles, con la nube, con DevOps. Y ahora lo estamos viviendo, en vivo y en directo, con la adopción de IA.
Pará un poco. Respirá. Sentate.
Mi viejo me enseñó a andar en bicicleta soltándome. Así, sin aviso. Yo pedaleaba convencido de que me sostenía y cuando miré para atrás el tipo estaba a media cuadra tomando mate. Me caí, obviamente. Me raspé las rodillas, lloré un rato, y al otro día salí solo.
Nunca más me olvidé de andar en bicicleta.
Había una época — y no hace tanto, no me vengan con nostalgia de viejo — en la que un tipo de sistemas se sentaba frente a la pantalla, veía la cola de tickets, agarraba uno y el mundo tenía sentido.
Entra ticket. Lo leés. Lo entendés. Lo resolvís. Lo entregás. Te lo aprueban.
Felicidad.
Hay mañanas en las que abrís el home banking por inercia, mirás el portafolio, y te das cuenta de que algo pasó mientras dormías. No un terremoto. No una guerra nueva. Un modelo de lenguaje.
Bienvenidos al 2026, donde una empresa de inteligencia artificial puede borrar un billón de dólares del mercado con un comunicado de prensa y un plugin.
Lo que siguió fue un silencio bastante elocuente. Y después, una cadena de respuestas que se pueden resumir en: no llegamos, nadie llega y, encima, nos sentimos raros por no llegar.
Tres voces, un café y una pregunta que nadie quería escuchar
Hay cafés en Buenos Aires que funcionan como agujeros negros del tiempo. Lugares donde el reloj de pared marca las tres y media desde 1987, donde el mozo te dice “ya te traigo” y ese “ya” puede significar cualquier cosa entre treinta segundos y la próxima glaciación. Son cafés donde las conversaciones se apilan en las paredes como capas geológicas de discusiones que nunca se resolvieron.
Esta mañana me levanté, llené el termo, cebé el primer mate, me senté frente a la máquina.
Y mis agentes ya habían terminado de trabajar.
No me estaban esperando. No necesitaban que yo llegara. Habían analizado el proyecto, armado un plan, discutido entre ellos, dividido las tareas, las habían ejecutado, testeado, corregido errores, pasado por dos revisiones cruzadas y deployado a producción. Todo eso. Mientras yo dormía.
Hay una escena que se repite cada vez con mayor frecuencia en las empresas. Alguien termina una tarea, la entrega, y cuando le preguntan cómo la hizo dice: "le pedí a la IA". El resultado está bien. El proceso fue rápido. Y sin embargo, algo falta. No en el output. En la persona.
Lo que falta es lo que esa tarea podría haberle enseñado si la hubiera hecho de otra manera.
Hay una idea que se repite en voz baja, como esas verdades que nadie “discute” pero casi nadie practica: “ser bueno no paga”. Que la bondad es para ingenuos. Que el vivo gana. Que el mundo es una jungla y, si no mordés primero, te muerden.
Y sin embargo… qué curioso: cuando uno mira con un poco más de atención, descubre que muchas de las cosas verdaderamente valiosas en la vida —amistad, confianza, pertenencia, reputación, cultura, comunidad— se construyen con actos de bondad, no con grandes discursos, con acciones.
El CV entra al ATS. Cuatro décimas de segundo. Rebota. No tenía la palabra clave. No tenía los años exactos. No mencionaba el framework que ...
