El asiento junto a la ventana

 

En las oficinas japonesas hay un lugar reservado. Está al lado de la ventana, tiene buena luz y a veces hasta vista al parque. Se lo dan a los empleados que la empresa ya no sabe dónde poner.

Le dicen madogiwazoku: la tribu de los que miran por la ventana. Gente de cincuenta y pico, con veinticinco años de casa, que llega a las nueve, prende la computadora, toma té, lee el diario y se va a las seis. Nadie los echa. Tampoco nadie les pregunta nada.

Lo cuento porque cada vez que hablamos de la experiencia alguien saca a Japón como prueba de que se puede hacer distinto. Y sí, se puede. Japón inventó una forma elegantísima de no usarte.

Occidente es más torpe. No te sienta al lado de la ventana: elimina la ventana, el escritorio y el piso entero. Le dice consolidación, reestructuración, flattening. Y listo.

Pero el resultado es el mismo. Dos culturas opuestas, con valores opuestos sobre la vejez y el trabajo, llegaron exactamente al mismo lugar: no saben qué hacer con los guerreros de mil batallas.

Richard Sennett escribió sobre esto hace veinticinco años, cuando no había IA ni despidos por Zoom. Su frase era no long term: una economía que le pide lealtad a la gente y no le devuelve ninguna. Lo que él vio venir ya llegó, y en el medio nos convencimos de que la culpa era de la tecnología. No. La tecnología solo aceleró algo que ya estaba decidido.

No es maldad, es aritmética

Acá la conversación se pone incómoda, porque la reacción natural es indignarse. Es descarte, es ageísmo, es tratar a la gente como herramienta. Todo eso pasa, no lo voy a negar. Pero indignarse es una forma cara de no entender, lo que pasó es más aburrido y más grave: cambió el precio de las cosas.

Durante treinta años a un senior le pagaron por tres cosas. Por saber cómo se hacía. Por saber a quién llamar. Y por coordinar a los que no sabían ninguna de las dos, las tres se abarataron.

El "cómo se hacía" hoy te lo escupe un modelo en once segundos, con ejemplos y con tests. El "a quién llamar" se volvió una búsqueda. Y coordinar —que era el corazón del middle management, lo que Coase habría llamado el costo de transacción interno— se volvió barato cuando las herramientas empezaron a coordinar solas.

Entonces la empresa mira la planilla y ve una capa que cuesta cara y cuyas tres funciones bajaron de precio. No hay una asamblea de villanos decidiendo tu destino. Hay una resta.

La parte que no nos gusta

Una porción del premio por antigüedad era renta. No valor: renta, era saber dónde estaban enterrados los cuerpos. Era acordarse de por qué ese módulo se llama así. Era tener el teléfono del tipo de infra que atiende los domingos. Cobrábamos, en parte, por ser el índice de un libro que nadie más podía abrir, ese libro se abrió.

Y cuando alguien defiende su experiencia diciendo "yo esto ya lo hice en 2009", tiene toda la razón: ya lo hizo. En 2009. Con restricciones que hoy no existen. Hay una forma de experiencia que es memoria de procedimiento, y esa forma se devaluó de verdad. No es injusticia, es obsolescencia. Nos pasó siempre, solo que antes tardaba veinte años y ahora tarda dieciocho meses, si no admitimos esto, todo lo que sigue suena a que estamos pidiendo que nos tengan lástima.

Lo que no bajó de precio

Ahora, algo se movió para el otro lado, producir software se volvió barato. Decidir qué software producir, no. Escribir el código se volvió barato. Elegir qué no construir, no. Armar un equipo se volvió barato. Saber que ese equipo va a chocar contra el mismo muro contra el que chocaste en 2014, no.

El costo de las malas decisiones no bajó un centavo. Subió. Porque ahora las malas decisiones se ejecutan más rápido.

Antes una mala arquitectura tardaba ocho meses en manifestarse y ese retraso, sin que nadie lo planificara, funcionaba como sistema de frenos. Alguien se daba cuenta a mitad de camino. Hoy la tenés en producción el jueves, con documentación impecable y cobertura de tests del 90%.

O sea: el mercado está barriendo justo la capa que se está volviendo más valiosa, no porque sea tonto. Porque no tiene dónde ponerla.

La experiencia se quedó sin casillero

Y esta es la diferencia entre un diagnóstico y una queja: no es que no haya demanda de criterio. Es que el criterio ya no entra en un puesto de nómina de cuarenta horas semanales, lo que se rompió no es el valor de la experiencia. Es el empaquetado.

Durante un siglo la experiencia vino en un solo formato: un cargo. VP, Director, Head of. Un lugar fijo, un sueldo fijo, una silla. Ese formato asume que necesitás criterio senior todos los días, ocho horas, durante cinco años seguidos. Y no es cierto. Nunca lo fue.

Una empresa necesita criterio senior en momentos. Cuando elige una arquitectura. Cuando decide comprar o construir. Cuando el equipo se está partiendo por la mitad y todavía nadie lo dice en voz alta. Cuando hay que matar un producto que le gusta al fundador.

El resto del tiempo, ese señor mira por la ventana. En Japón con té. Acá con reuniones de status, la experiencia se está desacoplando del puesto. No porque los que peinamos canas nos hayamos rebelado, sino porque el formato empezó a costar más de lo que rinde.

Entonces qué

Acá suele venir la conclusión fácil: a partir de los cincuenta, la única salida es emprender.

La escucho seguido y me parece una derrota disfrazada de épica. Emprender por convicción es una cosa. Emprender porque te empujaron es otra, y se nota en los primeros noventa días, la salida no es emprender. Es cambiar lo que vendés.

Si vendés años, competís contra alguien más barato que tiene menos. Si vendés horas, competís contra una máquina que tiene infinitas, lo único que no tiene competencia es el catálogo de errores.

Vos no cobrás por lo que sabés hacer. Cobrás por lo que sabés no hacer. Por las veinte veces que viste esta película y sabés cómo termina, incluso cuando el equipo está entusiasmadísimo con el primer acto.

Eso no se mide en seniority. Se mide en decisiones evitadas, que es la métrica más difícil del mundo, porque el desastre que no ocurrió no aparece en ningún dashboard. Nadie te agradece el incendio que no hubo. Y sin embargo es, literalmente, el producto que vendés.

Traducir eso es todo el trabajo. Dejar de decir "veinte años liderando equipos" y empezar a decir "en esta decisión se ahorraron catorce meses y dos rondas de contratación". Uno es un dato biográfico. El otro es una propuesta comercial.

El diagnóstico

Y sí: vas a tener que demostrar tu valor todo el tiempo. Es agotador y es real. No te voy a vender que es una oportunidad hermosa de reinventarte.

Pero mirá la contracara. En el modelo viejo demostrabas tu valor una vez, en una entrevista, a los treinta y cinco, y después administrabas ese crédito durante veinte años hasta que alguien en otro huso horario decidía consolidar tu posición un martes a las diez de la mañana. Eso también era una trampa. Solo que era una trampa cómoda, con obra social, el asiento junto a la ventana no es un castigo. Es un diagnóstico.

Si a vos te pueden sentar ahí y la empresa sigue funcionando exactamente igual, entonces te estaban pagando por presencia, no por criterio. Y eso conviene saberlo antes de que lo descubran ellos.

La pregunta no es si hay lugar para la experiencia, la pregunta es si tu experiencia, hoy, cambia alguna decisión, si la respuesta es sí, no necesitás un casillero en el organigrama, si la respuesta es no, el organigrama nunca fue el problema.

Autor: Fabi Mesaglio