Te contraté crack y te di el plan gratis

 

La pelea por el segundo monitor.

Todos la dimos. De un lado o del otro, pero la dimos. El ticket a IT, la respuesta que tarda ocho días, el "no está contemplado en el presupuesto de este trimestre", la escalación al manager, el manager que escala a su manager. Tres meses de gestión por una pantalla de doscientos dólares, para alguien que le cuesta a la empresa seis mil por mes.

Es una escena tan vieja como la industria. Nos reímos de eso en los asados. Es folklore.

Y durante treinta años, la verdad, no era tan grave.

Porque un segundo monitor te daba comodidad. Te ahorraba alt-tab. Te evitaba dolor de cuello. En el mejor de los casos te hacía un diez por ciento más fluido y de mejor humor. Pero no te cambiaba lo que eras capaz de hacer. El tipo con un monitor y el tipo con dos resolvían el mismo problema; uno lo hacía un poco más incómodo.

Por eso estaba bien que esa decisión viviera en el área de gastos. Era, efectivamente, un gasto. Se discutía como se discute el café de la oficina o la silla ergonómica: cuánto sale, cuántos son, redondeamos.

Lo que pasó en los últimos dos años es que esa misma discusión —con el mismo formulario, el mismo aprobador y el mismo criterio— dejó de ser sobre comodidad.

La diferencia entre alguien trabajando con buenas herramientas de IA y alguien con el plan gratuito no es fricción. Es multiplicador.

No es que trabaja más incómodo. Produce distinto. Otro volumen, otra velocidad de iteración, otra profundidad de exploración antes de decidir. La brecha ya no se mide en humor: se mide en output.

Y esto es lo que me tiene dando vueltas hace meses: cambió la magnitud del efecto, y nadie actualizó el criterio con el que se decide. Seguimos aprobando eso en la misma reunión, en la misma planilla, con la misma cara de "che, sale caro", que cuando discutíamos sillas.

Antes de seguir, una aclaración, porque este tipo de texto se lee siempre como indirecta y no lo es: donde trabajo hoy esto no pasa. Me dan todas las herramientas, buenas, y sin que haya que pelearlas. Justamente por eso puedo escribir esto sin que sea un reclamo. Lo que sigue es lo que veo afuera, en conversaciones con managers de otras empresas y en lo que me tocó vivir en años anteriores.

Ahí está la falla, y es una falla de diseño organizacional, no de tacañería.

El presupuesto de herramientas se decide en la línea de gasto. Su efecto aterriza en la línea de capacidad.

Son dos planillas distintas, en dos áreas distintas, que casi nunca se miran juntas. La primera la firma alguien que no usa la herramienta y que hace bien su trabajo cuando la achica. La segunda la sufre alguien que no tuvo voto. Y como el número del gasto es visible, concreto y mensual, mientras que el de la capacidad es difuso, distribuido y aparece seis meses después disfrazado de "el equipo viene lento", gana siempre el mismo.

Cuarenta dólares por persona por mes se ven enormes en una fila de Excel multiplicada por doscientas personas. Y son literalmente invisibles en la fila de output, porque esa fila no existe en ninguna planilla.

Pensalo así. Nadie contrataría a un ingeniero senior y le daría una máquina con dos gigas de RAM. Sería un escándalo. Habría capturas de pantalla circulando, chistes en el canal general, alguien renunciaría, y con razón. Es obscenamente visible.

Pero contratás al mismo senior, le das el tier gratuito, y no pasa absolutamente nada. Nadie se entera. No hay captura de pantalla del techo que le pusiste.

Y el número, cuando lo mirás de frente, es cómico. Estás contratando gente por seis cifras anuales y discutiendo si le das el equivalente a media hora de su propio costo mensual. La herramienta que se debate en reunión de directorio sale menos que el café que nadie debate. Menos que el catering del offsite donde se decide que hay que ser más eficientes.

Lo escribí la semana pasada y me sigue pareciendo el punto ciego más caro de esta industria: la parte comprable del talento ahora se compra. Si no la comprás, no la tenés. No importa a quién contrataste.

Ahora viene la parte que menos se habla, que es lo que la gente hace cuando la empresa no le da la herramienta.

Se la paga.

En silencio, de su bolsillo, sin decirlo en la daily. Porque ya probó cómo es trabajar bien y no está dispuesta a volver atrás. Me lo contaron managers de tres empresas distintas en los últimos meses, siempre con la misma cara: la del que siente que está haciendo trampa por querer trabajar mejor.

Frenemos ahí un segundo, porque eso es más raro de lo que suena: un empleado subsidiando de su sueldo la capacidad productiva de su empleador. Poniendo plata propia para poder rendir lo que le van a exigir igual. Y encima agradecido de que no se lo prohíban.

Pero además está lo otro, y acá se pone incómodo para el que firma. Esa persona está trabajando con datos de la empresa en una cuenta personal. Sin gobernanza, sin retención, sin control de acceso, sin nada. La herramienta que compras no aprobó porque "había que evaluar el riesgo" ahora está corriendo igual, exactamente en la peor configuración posible.

Es la ironía completa: hace unas semanas escribía sobre las empresas que usan el compliance como excusa para no mover un dedo. Bueno, acá el compliance no es la excusa. Es la consecuencia. Le creaste el agujero vos, no dándole la herramienta.

Y hay un giro más, del lado del que trabaja, que me parece la parte más profunda de todo esto.

Tu output ya no es del todo tuyo.

Parte de lo que producís este año no depende de vos: depende de una decisión que tomó alguien de compras, en marzo, mirando una planilla, sin conocerte. Vos ponés el criterio, la práctica, el oficio. La otra mitad —la que hace unos días llamé la mitad comprable— la compró otro. O no la compró.

Y sin embargo, se lo va a medir por el total.

Ahí es donde yo me quedo sin respuesta, y prefiero decirlo.

Porque si el tooling dejó de ser comodidad y pasó a ser multiplicador, entonces cambió de categoría contable. Ya no es un gasto operativo. Es asignación de capital: plata que ponés esperando que rinda más de lo que sale.

Y si es asignación de capital, hay que compararla con las otras.

¿En qué punto los próximos cuarenta dólares por persona por mes rinden más que la próxima contratación?

Nadie tiene ese cálculo hecho. Yo tampoco. Y no es una pregunta cómoda, porque si en algún tramo la respuesta es "rinde más el tooling", entonces hay equipos que están pidiendo headcount cuando lo que necesitan es presupuesto de herramientas —y hay directores que están defendiendo posiciones abiertas en lugar de defender la capacidad de la gente que ya tienen.

No tengo el número. Sospecho que nadie lo tiene, y que el día que alguien lo calcule en serio se van a reordenar bastantes prioridades.

Mientras tanto, algo mucho más chico que sí me viene dando vueltas, y con esto los dejo.

Preguntamos el sueldo en la entrevista. Preguntamos por el equipo, por el stack, por el modelo de trabajo remoto.

¿Habría que preguntar por el presupuesto de herramientas?

Porque si de verdad define parte de lo que vas a poder producir en los próximos dos años, es información tan relevante como el sueldo. Y si los candidatos empezaran a preguntarlo de forma sistemática, el mercado se ordenaría solo en unos meses.

Sin duda nos enfrentamos a cambios que no esperábamos, a nuevas necesidades de cada uno de nuestros recursos, pero más aún de la necesidad de planeamiento y orquestación de las nuevas herramientas.  

Autor: Fabi Mesaglio