Yo Dirijo

 

Lo malo de lo bueno

Hace un tiempo, una empresa le dio acceso a un asistente de IA a los trescientos empleados de un área al mismo tiempo. Mismo día, misma licencia, mismo mail de bienvenida.

Seis meses después, alguien pidió el informe de adopción. La curva no era pareja. Ni cerca. Un grupo chico — el que ya venía preguntando "por qué" antes de que existiera la herramienta — la había convertido en una extensión de su criterio. El resto la usaba como un buscador con mejor redacción.

La empresa había hecho lo correcto. Dio acceso. Y sin embargo el resultado fue el opuesto al que buscaba, ahí está el problema que nadie nombra cuando habla de la revolución de la IA en las organizaciones.

Llegamos al futuro, y el futuro no es parejo

Estamos en el momento que durante años imaginamos como ciencia ficción: la máquina acelerando el pensamiento humano más allá de lo que hacía un año. El mundo se reconvirtió alrededor de una sola palabra — optimización — y esa palabra ahora es el piso, no el techo.

Pero como en toda revolución, los beneficios no llegan sin grieta. La diferencia de velocidad entre quien fue acelerado por la IA y quien no, ya no es una diferencia de habilidad. Es una diferencia de categoría. Y esa categoría separa resultados de un modo que el organigrama todavía no sabe leer.

Yo solía decir que podía regalarte cinco puntos de coeficiente con una sola acción: preguntar "¿por qué?" antes de hacer algo. Hoy esa frase quedó chica. Hoy el ejercicio no termina en la pregunta — termina en llevarle esa pregunta a tu IA de confianza y preguntarle si hay una forma mejor de resolverla. El que hace ese segundo paso no mejora un poco. Compone.

El error no fue dar acceso. Fue creer que alcanzaba

Muchas empresas cayeron en la misma trampa que la de mi ejemplo: pensaron que la adopción era un evento, no un proceso. Fase uno: acceso. Después, en el mejor de los casos, un espacio seguro para jugar sin romper nada — un sandbox, una capacitación, un canal de Slack con tips.

Y ahí se detuvieron. Como si dar la llave del auto alcanzara para que todos manejen igual de bien.

Lo que falta —lo que casi nadie diseña— es el orden. No alcanza con acelerar a todos a la vez. Hay que decidir qué posición se acelera primero, en qué secuencia, y por qué esa y no otra. Acelerar sin secuencia no es neutro: es una decisión, disfrazada de neutralidad, que termina beneficiando a quien ya estaba mejor posicionado para aprovecharla.

El efecto Mateo, con motor de IA

El sociólogo Robert K. Merton le puso nombre a esto hace setenta años, mucho antes de que existiera un modelo de lenguaje: lo llamó el efecto Mateo, por la línea del evangelio que dice que al que tiene, se le dará más. Observó que en la ciencia, los investigadores ya reconocidos acumulaban más citas, más fondos, más reconocimiento por el mismo trabajo que alguien desconocido — no porque el trabajo fuera mejor, sino porque el sistema amplificaba la ventaja de partida.

La IA es una máquina de efecto Mateo a escala industrial. No le pregunta a nadie de dónde partió. Simplemente multiplica lo que ya había. Si alguien ya tenía el hábito de cuestionar, de iterar, de pedir una segunda opinión antes de tomar una decisión, la IA convierte ese hábito en una ventaja compuesta. Si alguien no lo tenía, la IA le da una respuesta más rápida — pero no le da el hábito.

Ahí está lo malo de lo bueno. La herramienta que iba a democratizar la capacidad, termina profundizando la brecha entre quien ya sabía cómo usarla y quien todavía no aprendió a preguntar.

Amartya Sen hizo una distinción parecida hace décadas, hablando de desarrollo económico: no alcanza con darle a alguien la libertad formal de hacer algo (el acceso), si no tiene la capacidad real de aprovecharla. Dar acceso sin desarrollar capacidad no es progreso — es simulacro de progreso, con una curva de adopción que lo delata seis meses después.

Lo que tiene que hacer quien lidera

Si aceptás este diagnóstico, la conclusión práctica es incómoda: dar acceso parejo a toda la organización, sin más, no es un gesto de equidad. Es, en el mejor de los casos, ingenuo. En el peor, es la forma más elegante de aumentar la desigualdad interna sin que se note en ningún reporte de RRHH — porque en el reporte todos "tienen acceso".

Lo que corresponde diseñar es la secuencia. Qué rol se acelera primero — probablemente no el más visible, sino el que actúa como cuello de botella del resto del sistema. Qué capacidad hay que instalar antes de entregar la herramienta — el hábito de preguntar por qué, no solo el uso técnico. Y qué acompañamiento distinto necesita cada perfil, porque la misma licencia no produce el mismo resultado en dos personas con distinto punto de partida.

Esto no es una crítica a la IA. Es una crítica a tratar la aceleración organizacional como un problema de compras (conseguir las licencias) cuando es, en realidad, un problema de diseño (decidir el orden y la capacidad previa).

La revolución ya llegó. Lo que todavía no llegó, en la mayoría de las empresas, es alguien que se siente a diseñar en qué orden se reparte.

La IA no aplana el terreno. Lo inclina más rápido en la dirección que ya tenía.

Autor: Fabi Mesaglio