El que mucho abarca

 

Las organizaciones están dejando de premiar la profundidad. Hoy quieren amplitud —y eso está reescribiendo la pirámide entera.

"El que mucho abarca, poco aprieta." Toda la vida nos lo dijeron como advertencia: no te disperses, especializate, hacé una cosa y hacela bien.

Dale vuelta el refrán. Porque las organizaciones de hoy buscan exactamente al que mucho abarca. El que abarca mucho y aprieta poco dejó de ser el distraído: pasó a ser el más codiciado.

¿Qué cambió? Que apretar —la profundidad, el control fino sobre cada detalle— se está automatizando. Lo que queda escaso, y por eso vale, es abarcar: la amplitud, la mirada horizontal sobre muchos frentes a la vez.

La pirámide es una máquina de pasar mensajes

En los edificios viejos de Buenos Aires había un tipo cuyo único trabajo era manejar el ascensor. El ascensorista. Apretaba el botón por vos, abría la reja, te dejaba en el cuarto. Un oficio entero dedicado a operar una máquina que después aprendió a manejarse sola.

Hoy tu organigrama está lleno de ascensoristas. Solo que no los ves, porque están disfrazados de capas de management.

Pará y contá los pisos que hay entre el CTO y la persona que efectivamente escribe el código. CTO, VP, director, group manager, EM o PM, staff, senior, semi, junior. Siete, ocho escalones. Y preguntate, honestamente, qué hace cada uno.

Una parte hace trabajo real: decide, protege, da criterio. Pero otra parte —más grande de la que nos gusta admitir— existe para mover información de un piso a otro. Bajar el contexto que vino de arriba, subir el estado que viene de abajo. Repetir la señal. Teléfono descompuesto, con sueldo.

Esa pirámide no se construyó por vanidad. Se construyó porque coordinar a muchos humanos que ejecutan es caro, y las capas eran la forma más barata de hacerlo.

Por qué se cae justo ahora

Hace casi un siglo, Coase explicó por qué existen las empresas: porque hay cosas que sale más barato coordinar adentro, con jerarquía, que afuera, en el mercado. La empresa es, en el fondo, una máquina de coordinación. Su tamaño lo define cuánto cuesta coordinar.

Bajá el costo de coordinar y la máquina se achica sola.

Y eso es exactamente lo que está pasando. La IA no solo ejecuta: amplifica a cada humano y se come la capa de coordinación mecánica que justificaba media pirámide. Cuando el seguimiento, la traducción entre equipos y el reporte se automatizan, los pisos que vivían de eso se quedan sin para qué. No sobran porque son caros. Sobran porque su función desapareció.

¿Por qué esta vez sería distinto?

Acá un crítico honesto frena: esto ya lo escuchamos. El mail, Slack, Jira —todos bajaron el costo de coordinar, y las empresas, lejos de aplanarse, sumaron capas. ¿Por qué esta vez sería distinto?

Porque esas herramientas abarataban que los humanos se coordinaran. Eran teléfonos más rápidos: seguías necesitando a la persona del otro lado, y a alguien que la dirigiera. La IA no abarata la coordinación entre humanos: saca al humano de la ejecución. No es un teléfono mejor; es que del otro lado ya no hace falta nadie. Y cuando la capa de abajo deja de necesitar gente, las capas que existían para coordinar a esa gente no pierden costo: pierden objeto.

La forma nueva: menos profundidad, más ancho

Lo que viene no es la empresa de siempre con menos gente. Es otra forma.

Equipos más chicos, aumentados por agentes. Menos pisos. Y el rol humano que cambia de eje: el manager o el director deja de ser el jefe cercano y profundo de un equipo, y pasa a ser el orquestador de varios equipos aumentados a la vez.

Menor profundidad, mayor relevancia horizontal. El que mucho abarca.

Un humano con los agentes adecuados conduce hoy lo que antes pedía tres capas. No conoce a cada persona ni cada línea como antes —aprieta menos—, pero su criterio pesa a lo ancho de mucho más territorio. El que era jefe de doce ahora orquesta cuatro pods que se ejecutan casi solos. La torta es más finita y mucho más extendida.

Y acá se cierra una herida vieja. El manager siempre cargó con el resultado sin tener del todo la palanca. Esta forma nueva no le devuelve la palanca vertical —esa no vuelve—. Le da otra: el alcance. Dejás de medir tu valor por la profundidad con la que controlás un equipo y empezás a medirlo por la amplitud sobre la que tu criterio mueve la aguja.

Y ojo: no todo el management era coordinación. Una parte siempre fue política —alinear intereses, resolver conflictos, repartir recursos escasos, proteger al equipo de la propia organización—. Eso la IA no lo toca. Es más: cuando ejecutar deja de ser el cuello de botella, la pelea por la dirección y los recursos se vuelve más intensa. Por eso el orquestador horizontal no es un coordinador con esteroides. Es alguien que aplica lo político y el criterio, sobre más territorio, y que deja de lado lo mecánico.

La parte que nadie quiere decir

Ahora, para no vender humo: esa profundidad que perdés no es gratis.

¿Quién forma a los juniors cuando desaparecen las capas que los formaban? La org que aplana sin pensar optimiza el trimestre y se come su propio semillero. Dentro de tres años no va a tener de dónde sacar a los que decidan, porque nadie los curtió.

Y el orquestador horizontal puede volverse el nuevo cuello de botella. Responsable de cinco equipos de agentes que no alcanza a mirar a fondo. Ojo con esto, porque no cura la ambivalencia del que dirige: la puede agravar. Más resultados de los que te responsabilizás, y todavía menos control real sobre cómo se hace.

No te vendo que aplanar sea la salvación. Te digo que va a pasar, y que hay una forma de hacerlo bien y otra de hacerlo de cualquier manera.

La jugada: el aplanamiento perezoso y el inteligente

El aplanamiento perezoso es el que ya estás viendo. Recortar capas para ahorrar sueldos, ponerle "AI-first" al memo, y rezar. Ese te deja sin semillero, con cuellos de botella humanos y con equipos chatos de cabeza.

El aplanamiento inteligente es otra cosa. Aplanás donde la ejecución es limpia y repetible. Conservás profundidad donde vive la ambigüedad —la arquitectura nueva, la apuesta de producto que todavía nadie pidió—. Invertís en el andamiaje de agentes antes de sacar gente, no después. Y cultivás criterio a propósito, porque en una empresa de pocos pisos el criterio dejó de ser un lujo: pasó a ser la única materia prima escasa que queda.

La mayoría va a hacer el primero. Es más fácil de defender en un board.

La fórmula es una resta

La conversión de mando medio a orquestador no es sumar herramientas para hacer más. Es una resta.

El día se te va en tres cosas: enterarte de lo que pasa, decidir, y empujar para que se haga. La fórmula te saca dos. Un agente se ocupa de enterarte —junta el estado de cada frente y te lo entrega masticado, sin que persigas a nadie— y otro empuja lo que decidiste, en paralelo, en cada frente. Vos te quedás con la única pieza que no se delega: el criterio.

Sacaste el enterarte y el empujar, las dos cosas que te comían el día y te ataban a un solo equipo. Lo que queda, criterio puro, escala. No te volvés más rápido: te volvés más ancho. Y no es ciencia ficción ni necesitás un equipo de plataforma; se arma hoy. Lo difícil no es la herramienta: es animarse a no hacer las dos cosas que te hacían sentir ocupado.

No defiendas tu casillero, que es justo lo que se está borrando. El que llega a la empresa nueva ya siendo orquestador no la sufre. La diseña.

La pregunta de moda es si la IA va a reemplazarnos y es la pregunta equivocada. No reemplaza a nadie: le saca pisos a la pirámide. Y el que quede parado no va a ser el que aprieta más fuerte sobre un equipo. Va a ser el que abarca más —el que aprendió a conducir a muchos sin tocar el volante de ninguno—.

El que mucho abarca, hoy, es el que aprieta donde importa.

Autor: Fabi Mesaglio