Hay regalos que cuestan poco y valen muchísimo. El feedback es uno de ellos: un rato de atención para que el otro se vea mejor, haga mejor y, si todo sale bien, sea mejor. No es sermón ni sentencia; es una mano en el hombro que dice “vamos juntos”. Y ojo: es un regalo con responsabilidad. Cuando damos feedback no entregamos “mi opinión” a secas, sino una propuesta que puede afectar a una persona o a un proceso entero. Por eso hay que aprender a hacerlo. “El ejemplo no es lo principal para influir en los demás: es lo único”, decía Albert Schweitzer. Y aplica: el modo en que damos feedback es, en sí mismo, un modelo de cómo trabajar.
Primero, por qué importa
Porque ordena la energía. Sin feedback, el laburo se vuelve adivinanza: repetimos patrones, defendemos costumbres y tapamos errores con voluntad. Con feedback, la mejora deja de ser accidente y pasa a ser sistema. Ken Blanchard lo resumió perfecto: “El feedback es el desayuno de los campeones”. No es un lujo de empresas grandes; es cultura diaria de equipos serios.
Segundo, una ética simple
Dar feedback es intervenir en la trayectoria de otro. Eso merece humildad, respeto y una dosis grande de precisión. Si no tenés tiempo de ser específico, mejor no dispares. Si no te importa el impacto emocional de quien recibe, mejor callá y volvé cuando sí te importe. Maya Angelou lo puso en limpio: “La gente olvidará lo que dijiste y lo que hiciste, pero nunca olvidará cómo la hiciste sentir”.
Cómo dar feedback sobre procesos
Un proceso rara vez está mal “todo”. Suele haber nudos: pasos que confunden, esperan o duplican. El método es sencillo:
Mirá el todo y las partes. Dibujá el flujo. Anotá qué está bien y por qué lo está. Nombrar lo bueno evita que la solución rompa lo que funcionaba.
Aislá los nudos. Describilos con verbos y datos, no con adjetivos: “esperamos 48 horas por aprobaciones” dice más que “esto es un embudo”.
Proponé una hipótesis de mejora y una prueba barata. Cambiar el orden de dos acciones, automatizar un chequeo, mover una validación al inicio. Si mejora, escalá; si no, aprendé y reintentá.
Cerrá con dueños, plazos y una métrica. Sin “quién/cuándo/cómo lo medimos”, el feedback muere como buena intención.
El checklist rápido para procesos: claro, concreto y comprobable.
- Claro para que todos entiendan;
- Concreto para que alguien pueda ejecutarlo mañana;
- Comprobable para saber si sirvió.
Cómo dar feedback a personas
Con las personas no alcanza la lógica; también juega el corazón. La técnica del sándwich funciona cuando se usa bien: abrir con reconocimiento genuino, abordar el punto a mejorar con contexto y ejemplos, y cerrar con un anclaje positivo que sostenga la motivación. El objetivo no es “tener razón”, sino generar movimiento sin romper la confianza.
Un micro-guion práctico (SBI [Situation – Behavior – Impact] + Acordar)
— Pedí permiso: “¿Te comparto algo que vi para que mejoremos?”
— Situación: “En la demo del martes…”
— Comportamiento: “…interrumpiste tres veces al cliente cuando hacía preguntas.”
— Impacto: “Eso lo hizo frenar y perdimos el hilo.”
— Preguntá su mirada: “¿Cómo lo viviste vos?”
— Acordá próximos pasos: “La próxima, anotemos dudas y respondemos al final. ¿Te va si yo te hago seña si se nos escapa?”
— Cierre con apoyo: “Confío en tu manejo técnico; si ordenamos el turno de palabra, la rompemos.”
Errores comunes que nos salen caros
— Generalidades: “Sos desprolijo.” pero mejor sería: “En los últimos dos PR faltaron tests en X e Y.”
— Juicios de intención: “No te importa el equipo.” Ajustá al hecho observable.
— Feedback en caliente: emoción alta, escucha baja. Postergá si hace falta.
— Acumulado de meses: llegar con carpeta es garantía de defensa. Feedback chico y frecuente.
— Falta de seguimiento: sin check, el hábito viejo vuelve.
Un marco simple para no perderse
Tres C: Cuidado (me importa tu progreso), Claridad (esto es lo que vi), Compromiso (asumo una parte, te ofrezco ayuda y fijamos un próximo paso). Cuando estas tres están presentes, el feedback deja de sentirse como examen y se vuelve entrenamiento.
Y cuando sea negativo, recordá dos cosas
Primero, el timing: a solas, rápido, con respeto. Segundo, el lenguaje: describí conducta, no identidad. Cambiar una conducta es posible; cambiar una identidad duele y, encima, no sirve.
Para líderes y pares
El feedback no es exclusivo del jefe. Los equipos excelentes se corrigen entre todos. La asertividad —decir lo necesario sin romper— es una habilidad que se entrena. Empezá por lo pequeño: un comentario de dos líneas en un PR, una nota después de una reunión, un “me gustó esto, probemos ajustar esto otro”. La consistencia, no la elocuencia, construye cultura. En mi experiencia de liderazgo al servicio, estar presentes y disponibles vuelve el feedback natural, no solemne.
Cerrando
Dar feedback es encender brasas, no apagar incendios. Es una práctica diaria que ordena procesos, fortalece vínculos y acelera resultados. Si hoy vas a regalar algo, regalá cinco minutos de feedback bien dado. Hacé la prueba: elegí un proceso, detectá un nudo, proponé una micro-mejora; elegí una persona, ofrecé un espejo respetuoso y un plan concreto. Cuando el feedback se vuelve hábito, el equipo deja de caminar a oscuras.
¿A quién le podés dar ese empujón hoy? Contame si querés y lo pulimos juntos.
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