Zapatero a tus zapatos

Vamos a ponernos serios un rato, hay gente que puede vivir cómoda en el multitarea, pero en general podemos estar de acuerdo que, cuando nos enfocamos en algo, podemos percibir más niveles de una situación particular. Así cuanto más foco hacemos más posibilidades tenemos de hacer las cosas bien.

Dolores de crecimiento

El problema de qué hace cada uno, está en que en general, los puestos se autodefinen a medida que una empresa crece y con ella las responsabilidades y las tareas de cada persona, que se van sumando en lo cotidiano hasta que se hacen más horas que las que la persona tiene. Así y muchas veces ante la queja o la ineficacia o la desvinculación de la persona que realizaba mil tareas, alguien identifica que las responsabilidades del puesto son demasiadas y que quizás haría falta alguien más, de manera tal, que todas las tareas se realicen de una manera más eficiente. Es por esto que toma tal importancia el tiempo que pongamos en la arquitectura de las tareas de cada puesto, en este punto más no siempre es … más.

Lo que sigue es querer reformar un puesto sin tocar las tareas limítrofes, y de esta manera comenzamos a ver que no podemos tejer el entramado si no reformulamos al mismo tiempo el set de interacciones del puesto. Y de esta manera comprendemos finalmente que necesitamos mirar un escalón más arriba y acomodar todo, diseñar un universo de puestos que puedan convivir e interactuar sin dejar tareas sin realizar.

Cuánto es mucho trabajo?

Tomemos el concepto de “medir”, de observar cuánto lleva hacer algo en las condiciones actuales con el fin de poder analizar en un futuro, que sucede con las pruebas que vamos haciendo en el camino de de la eficiencia.

Determinar cuánto es mucho trabajo, es algo subjetivo a la velocidad de cada persona, y esa velocidad, estará determinada por tres factores, la experiencia, la aptitud y la actitud. Esos tres puntos van a ser incógnitas subjetivas en nuestra ecuación de peso de las tareas de un puesto en particular. El peso tendrá también otros componentes a tener en cuenta, como el objetivo de la empresa para con la tarea en sí, ¿apuntaremos a la calidad o al volúmen?.

Se puede automatizar?

Esta es una pregunta que hoy en día tiene cada vez mayor cantidad de respuestas positivas. Una gran cantidad de tareas manuales o intelectualmente repetitivas pueden ser automatizadas, logrando así una calidad que puede mantener un estándar. Esta es una manera muy utilizada para liberar trabajo al calendario de un recurso, aunque tenemos que evitar recargar el control de la tarea automatizada a la persona a la que estamos liberando con la misma acción, o veremos que en un tiempo la habremos sobrecargado de “tareas automatizadas” y volveremos a tener el problema de la sobrecarga de tareas sobre un mismo puesto.

A tomar medidas

Lo primero que deberíamos medir es cuánto lleva esa tarea a la persona que la realiza, entre otras tareas, pero observando que se cumplan todos los hitos a realizar de manera correcta. Necesitamos medir qué nivel de error tiene la la acción a realizar en las condiciones actuales. Debemos medir el nivel de satisfacción de la persona que la realiza.

Armados con estos números, podremos probar cosas nuevas y medirlas con el fin de entender si tomamos el camino correcto.

Deconstruir muros para obtener ladrillos

Mapas

Necesitamos ponernos en un nivel más arriba y crear un árbol de las tareas de la empresa, no puedo expresar qué tan importante es esto. Tener un mapa de todo aquello que se realiza en cada área y un mapa de gente, un organigrama claro y conciso para poder cruzar con el mapa de tareas y ver las responsabilidades actuales de cada puesto.

Ahora podemos mirar la mesa y comenzar a entretejer gente y tareas, es decir que tenemos pequeñas fichas que podemos acomodar y mejor aún, tenemos una visión clara de qué tareas serán realizadas por más de una persona o área, y veremos los puntos de interrelación entre individuos o equipos.

Ladrillos que construyen muros

Ahora que tenemos nuestra empresa separada en ladrillos podemos comenzar a “diseñar” nuestra constelación de roles. Ver la manera de reducir la interacción de equipos en donde el trabajo a realizar, genere puntos de fricción o cuellos de botella. Identificar qué tareas están realizadas por la gente que debería llevarlas a cabo.

Comenzaremos a analizar cada puesto y sus tareas, tratando de identificar cada una de las acciones que debe realizar la persona y con qué estándares mediremos cada acción. (Cual es el/los parámetro/s por el/los que daremos por finalizada la tarea).

Y así podemos planificar, cuáles de esas tareas daremos a los nuevos puestos de manera tal que encajen con lo que necesitamos, tanto en calidad como en tiempo.

Granularidad del universo de puestos

Este es un punto muy interesante, más aún si tomamos en cuenta que “muy poco que hacer” es tan malo como “más trabajo del que uno puede manejar”. Así que necesitamos que nuestro nuevo mapa de roles tenga en cuenta que la gente se frustra cuando no logra sus objetivos, pero también cuando hace mucho menos de lo que podría. Un día sin cosas para hacer suele pasar muy lento.

Zapatero…

Si realizamos bien nuestro trabajo, la empresa contará con más gente realizando las tareas que necesitamos, o con más tareas automatizadas, o con tareas mejor distribuidas.

En cualquier caso, siempre deberíamos recordar que no es bueno usar un destornillador para clavar un clavo, que quizás con mucho esfuerzo se pueda, pero que usar un martillo es sin dudas mucho más performante. Por eso será nuestra misión ver que cada profesional en nuestros equipos se convierta en la mejor herramienta para realizar el trabajo de la mejor manera posible.

Autor: F. Mesaglio

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