Micromanagement

Micromanejar es, en ocasiones, una necesidad y en muchas otras un defecto, que en algunos espacios se valora. Wow, ¿cómo es esto? Micromanejar es permanecer atentos al trabajo de aquellos que dirigimos al punto de casi realizar el trabajo nosotros mismos. Esto mantiene la productividad de la tarea, pero crea otros problemas. Se genera dependencia ascendente, los equipos dependen de sus superiores en lo operativo, los líderes no pueden tomar sus tareas de liderato porque siguen haciendo cosas que les . En esta tesitura y con estas dos últimas postulaciones, nos encontramos con que la capacidad de crecimiento, bajo este comportamiento, estará limitada a lo que cada líder pueda realizar o mentorear operativamente. Cuando lo correcto sería transmitir conocimientos y permitir que cada recurso se adueñe de su trabajo y reporte de forma horizontal y vertical, o como sea que esté establecido, sin que su líder necesite reclamar el reporte o las tareas dadas. Los líderes deben aprender a soltar y a confiar en la gente de sus equipos y los equipos hacerse cargo de sus tareas, avisando y corriendo deadlines en caso de ser necesario, pero cumpliendo con lo establecido por motus propio, no por una presión vertical.

Cuando es necesario

Vivimos en épocas en las que recorremos el universo en la búsqueda de recursos parejos en todo, creativos, serios, confiables, puntuales, buenos compañeros, que hagan su trabajo de la forma más honorable y que a la vez no nos salgan un ojo de la cara. Y así danzando en la frase “Bueno, bonito y barato” alguien viene a pincharnos el globo y a decirnos…. de esas 3 solo podés escoger 2….. Y luego de una exhaustiva selección, tomamos lo que la suerte nos regala en chance y nos comprometemos en el intento de hacer limonada a partir de los limones que nos tocaron.

Así nos embarcamos con cada persona incorporada a nuestros equipos en una nueva aventura. Pero claro, tenemos usos y costumbres muy específicos. Todo esto lo vamos a transmitir a quienes vayan a trabajar en nuestra empresa, como si fuéramos padres o madres nos ponemos sobre sus hombros para ver que aquello que les transmitimos sucede como tiene que suceder.

Y como nosotros tenemos los tiempos y vemos toda la situación, sabemos lo importante que es que ese trabajo sea realizado correctamente. Así que obviamente nos metemos. Preguntamos y siempre vamos a ver pequeñas grietas que sabemos cómo subsanar desde la experiencia. Y así comenzamos a “meternos” o a micromanejar, con ciertas justificaciones, el trabajo se tiene que hacer a un tiempo dado y con una periodicidad y calidad determinadas. De otra manera nuestro negocio puede perder productividad.

Transferir y observar

En un primer momento estamos metidos en un proceso de transferencia de conocimientos, estamos mostrando cómo se hace una tarea o a que ritmo llevar la agenda, pero volviendo al punto en que comparábamos esta situación con la de padres/madres y prole, en algún punto debemos soltar y permitir que esa persona haga todo aquello para lo cual fue contratada. Por simple lógica, esto se va a dar a medida que la persona tenga más experiencia con su puesto y con la empresa. Al final del camino del entrenamiento nos encontraremos con lo que debe ser el resultado del trabajo que le enseñamos a hacer a alguien.

Procesos, tiempos, manuales de proceso

Para acelerar estos tiempos y asegurarnos que todo suceda como lo necesitamos, sin estar ahí, es muy importante que haya una guía, un manual de procesos que cada uno de nuestros colaboradores pueda seguir. De nada nos sirve hacer de índice de un diccionario que no puede ser leído si no estamos presentes.

Cada una de esas personas que incluimos en nuestros equipos, ya sea en lo productivo o en lo directivo, finalmente expande las capacidades de nuestra empresa. Y es por eso que debemos definir el alcance de sus responsabilidades para que realmente el outcome sea el adecuado. El paso siguiente es que los recursos entiendan que son owners de sus tareas y responsabilidades. Y que nosotros solo estamos ayudando a que no se tropiecen en esos primeros metros, que no se caigan de la bici, porque no tiene rueditas.

Soltar

Y llega el momento de permitir que la otra persona haga equilibrio, ya sé, existe un punto de temor en hacerlo, es el vértigo que causa el azar de dejar en manos de otro algo que nos importa tanto. Pero acá es donde es relevante hacer foco en el motivo, esto permitirá que pongamos nuestra mente en otros lugares del proyecto. Que nuestra empresa crezca no depende de conseguir más clientes sino de nuestra capacidad de controlar a mayor cantidad de recursos de la forma más desatendida posible.

Y lo mismo sucede a niveles intermedios, necesitamos creer en nuestros equipos, aprender a depender de sus conocimientos y capacidades. Permitir que ellos hagan y se organicen, solo corrigiendo cuando veamos que algo puede ir mal, al principio nos va a costar no meternos, vamos a tener que lidiar con nuestra propia paciencia, pero la recompensa es enorme, un equipo consciente de sus deberes y concurrente con sus compromisos es semilla de éxito al nivel de la empresa en que se encuentre.

Delegar

Aprender a delegar liberará tiempo para que nos dediquemos a lo que debemos y permitirá que otros realmente pongan en práctica lo que aprendieron, y que aporten desde su lugar innovación.

El micromanagement tiende a evitar los aportes espontáneos y los hallazgos por chance, el aprender del error, la gente necesita equivocarse y si la micromanejamos este “step” tan importante no sucede y los conocimientos no se encajan por experiencia en la mente de quien aprende, básicamente no se internalizan.

Simplificar

Por eso recordemos, una buena transferencia de conocimientos, un prolijo manual de procesos, reglas claras y definición de tiempos, pero por sobre todo tomar el riesgo y confiar en que nuestra decisión de incorporar a esa persona fue la más adecuada, evaluar, controlar y enseñar desde los reportes que nos brinden, sabiendo, con una sonrisa en nuestros rostros, que esa persona hará posible que crezcamos.


Autor: F. Mesaglio


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